KN25|NV3.01 Nieuwe domeinstructuur organisatie / organisatieontwikkeling

Lasten structureel
Baten structureel

N    200

Lasten incidenteel
Baten incidenteel

N    400

Waarom aanpassen organisatiestructuur
Het college heeft sinds de aanstelling van de gemeentesecretaris/algemeen directeur in 2022, verschillende keren gesproken over een nieuw perspectief voor de ambtelijke organisatie. Het huidige organisatiemodel en de sturingsfilosofie bieden onvoldoende antwoord op de (complexe) opgaven waar de gemeente Waalwijk voor staat.

De huidige structuur en werkwijzen zijn vastgelegd in Vanzelfsprekend Waalwijk uit 2016 en de tussentijdse aanpassingen in de jaren daaropvolgend. Ondanks dat er onder steeds veranderende en moeilijke omstandigheden mooie resultaten zijn opgeleverd door onze medewerkers, is inmiddels wel de constatering dat een structuuraanpassing kan helpen in het verbeteren van onze organisatie.

Vooropgesteld zij dat enkel een structuuraanpassing vaak niet leidt tot het gewenste of beoogde verandereffect. Het succes van elke organisatieontwikkeling zit met name op het vlak van leiderschap en houding en gedrag. Mensen vormen immers de organisatie. Toch hebben we de overtuiging dat een structuuraanpassing wel een beweging in gang zet.

Op dit moment zien we een aantal knelpunten, waarvoor een structuuraanpassing als katalysator kan werken:

• Het beoogde effect van een platte organisatie met 14 zelforganiserende teams is niet helemaal bereikt. Als positief resultaat van de platte organisatie mag genoemd worden dat dit heeft geleid tot kortere lijnen met het college en directieteam. Toch zijn er redenen om de organisatiestructuur te wijzigen. Zo is de integraliteit tussen teams niet bereikt en is de span of control/ span of attention zover opgerekt – mede door nieuwe taken – dat behoefte is ontstaan aan een bredere inzet van een hulpstructuur(coördinatoren).
• Ook voor de directie geldt dat de span of control/ span of attention te groot is geworden, hetgeen effect heeft op de advisering aan het bestuur, de sturing op het bestuurlijk en ambtelijk samenspel en de aandacht voor bedrijfsvoering en strategievorming. Daarbij is het managementteam (MT) te groot geworden met feitelijk 20 deelnemers (teammanagers, programmamanagers en speciale staffunctionarissen), hetgeen de effectiviteit van dit gremium in de weg staat.
• De huidige teams zijn niet altijd samengesteld uit logische werkverbanden, hetgeen een nadelig effect heeft op de aansturing en de integraliteit van de dienstverlening.

Op basis van gesprekken met medewerkers, management als ook het bestuur merken we da de roep om verandering het afgelopen jaar steeds manifester is geworden.

We zien verschillende oorzaken voor de voorgestelde verandering:

• Onze opgaven zijn toegenomen:
• • Als gevolg van decentralisaties hebben gemeenten er werk bij gekregen.
  • Meer dan eens moeten gemeenten omgaan met incidentele opgaven.
• Sturing heeft ontbroken of is niet effectief geweest:
• • Bedrijfsvoering heeft de afgelopen jaren weinig aandacht gekregen, waardoor de beschikbare personele capaciteit niet is meegegroeid en de kwaliteit van processen en bedrijfsvoeringsinformatie is afgenomen.
  •  Integraliteit is niet vanzelf gegaan.
• De arbeidsmarkt is sterk veranderd:
• • Waardoor het werk is verdeeld over de beschikbare capaciteit en overbelasting is ontstaan.
  • Door inhuur en verloop staat de continuïteit onder druk.

Waarom dan nu veranderen? 

• Onze opgaven worden groter en complexer:
  • Dit vergt een efficiënt en effectief ingerichte organisatie
  • Dit vergt nieuw leiderschap en visie
    
    
• Onze omgeving is veranderd:
  • Integraliteit en samenwerking is belangrijker dan ooit tevoren.
    
    
• De aansturing staat onder druk:
  • Dit heeft een nadelig effect op de aansturing van bestuurlijke en wettelijke opgaven en de aandacht voor de mens.
  • Het tempo in de uitvoering vereist dat ook de bedrijfsvoering meegroeit. 

• Wijzigingen aan de top:
  • Vacatures binnen de directie en het MT geven een kans om anders te gaan organiseren (ook financieel). 

De structuurverandering willen we gefaseerd aanpakken. We voorzien drie fases:

1.       Het inrichten van een domeinstructuur;

2.       Het herinrichten van de teamstructuur;

3.       Het verfijnen van de inrichting van de teams.

Voor fasen 1 en 2 versterken we de directie (met domeindirecteuren) én investeren we in een gezonde ‘span of control/ span of attention’ door het uitbreiden van het aantal coördinatoren (als hulpstructuur voor de teammanagers). Voor wat betreft het uitbreiden van het aantal coördinatoren is specifiek gekeken naar het aantal aan te sturen medewerkers, de complexiteit van de opgaven en de aanwezigheid van senior medewerkers. Niet bij elk team (dat wordt geformeerd in fase 2) zijn coördinatoren voorzien.

Alle teammanagers waarderen we op hetzelfde functieniveau, zodat we geen onwenselijke verschillen hebben en in de arbeidsmarkt marktconforme salarissen kunnen bieden voor een gemeente van onze omvang.

Om fase 1 door te voeren is voldoende budget beschikbaar in de huidige begroting. Voor fase 2, dat we noodzakelijk achten voor een succesvolle doorontwikkeling, hebben we aanvullend budget nodig.

Door versteviging van de hulpstructuren verminderd de acute druk op het management. Met het gelijktrekken van de inschaling van het management verstevigen we onze positie op de arbeidsmarkt en waarderen we op hetzelfde niveau als vergelijkbare gemeenten (zoals Oosterhout). Daarmee blijven we een aantrekkelijk werkgever; ook op managementniveau.

De organisatieontwikkeling is noodzakelijk in het licht van de aansturing/ realisatie van gemeentelijke  opgaven.